Pasta e pomodoro

Due notizie recenti portano alla ribalta due aziende molto conosciute, una produttrice di pasta e l'altra di pomodori, con iniziative e obiettivi molto diversi. Ho un paio di considerazioni da fare su ognuna delle due.

Iniziamo dalla pasta. Un marchio molto conosciuto ha dovuto gestire un crisis management piuttosto complesso qualche settimana fa: ieri ha annunciato che sta portando avanti iniziative su "Diversità e Inclusione" (con le maiuscole, bah). Nella sostanza, si crea in azienda un board di persone per migliorare la qualità della cultura aziendale "in merito a orientamento sessuale, parità tra i sessi, diritti dei disabili e questioni multiculturali e intergenerazionali". In più, la società comunica la nomina di un "Chief Diversity Officer" (...) e di partecipare  al Corporate Equality Index (trovate tutto qui).

Per carità, qualsiasi cosa che possa provare a migliorare la qualità della cultura e della comunicazione aziendale non è mai negativa. Però mi sembra una reazione più di pancia che di testa a quella crisi che, ripeto, aveva un unico problema: il capo aveva espresso un parere personale, opinabile e criticabile quanto si vuole ma pur sempre legittimo, scambiandolo per quello aziendale. Da questa nuova iniziativa io, uomo della strada, capisco che quella azienda aveva problemi più grossi di diversità e inclusione rispetto a quella dichiarazione se deve nominare un responsabile specifico per risolvere questo problema. Se non è così, come credo, allora l'azienda non sta facendo bene il suo lavoro perché mi sta dando un'immagine sbagliata. 

La seconda news riguarda un famoso produttore di pomodori, sul quale si è scatenata una polemica su un'iniziativa di comunicazione con un tempismo molto preciso. Qui la mia idea è piuttosto chiara: la società promuove da sempre la provenienza dei propri prodotti e il legame con il territorio di appartenenza, si tratta della sua unique selling proposition. Ora la ribadisce con forza con una campagna ad hoc. Lo dico chiaro e tondo: ha tutto il diritto di farlo. Perché non sfrutta il momento per realizzare una campagna nuova e molto mirata in reazione a una notizia (pensiamo al caso della pasta citato sopra) ma sottolinea quello che è, cosa fa e che prodotti produce. Si tratta di normale concorrenza di mercato, dove un'azienda punta a rafforzare il proprio posizionamento nei confronti dei competitor. Se da altre parti hanno grossi problemi di altro tipo, sarebbe meglio far polemiche su chi doveva controllare il rispetto di certe norme e non fissarsi su fantomatiche "campagne di discriminazione territoriale indirette". Perché perdiamo tempo, tutti, e non ne abbiamo bisogno.

(Photo credits: http://pennaeforchetta.blogspot.it/2010/08/basta-poco.html)

Le storie d'azienda che dovremmo raccontare di più

Vi racconto una storia.

Nel 1918, alla fine della Grande Guerra, in un paesino del ferrarese, in the middle of nowhere, apre una piccola bottega artigiana. Sono in tre, il fondatore Vezio Bertoni e due operai, specializzati nel riparare i pochi autoveicoli che circolano. Si pensa che saranno sempre di più. Nel 1930 sono già in trenta e riparano anche mezzi agricoli, oltre a fare pezzi di ricambio. Entra un nuovo socio, perché si intuiscono le potenzialità dell'impresa: nasce il primo stabilimento, si iniziano a produrre macchine utensili e si crea il marchio, con una lince perché è l'animale preferito del fondatore.

Nel 1940 i dipendenti sono 600, l'azienda è grossa e vende all'estero (nel 1940, eh). Lo scoppio della guerra costringe il fondatore a portare tutti i macchinari, tra mille difficoltà, in Trentino, una zona più sicura. Alla fine delle ostilità, l'azienda torna a casa e riparte, con lo stesso piglio. In pochi anni ricomincia a vendere in Italia e all'estero, come prima.

I primi anni '60 segnano l'inizio della fine del miracolo economico italiano. E l'azienda, coraggiosamente, cambia il proprio core business: si butta nel settore emergente dei sottocarro, ossia quell'insieme di componenti che permettono a un mezzo cingolato di funzionare, e nell'export.

I risultati arrivano presto, l'azienda diventa quasi un sinonimo del prodotto che realizza. Per questo, inizia a far gola all'estero (come altre aziende nazionali molto prestigiose) e alla fine degli anni '70 entra un'importante azionista tedesco, che ne prende il 50%. A metà degli anni '80 la quota della società tedesca diventa il 100%. La società, con un nuovo Amministratore Delegato italiano e omonimo del fondatore, continua a crescere. Nel 1994 produce 100mila tonnellate di prodotto finito, che diventano 150mila solo tre anni dopo. Ormai ha tre stabilimenti produttivi in Italia e un marchio conosciuto ovunque.

Dopo il 2000 vengono aperte filiali in Europa, Stati Uniti, Cina e India. Vende i suoi prodotti in quasi 100 Paesi nel mondo. Ma l'azienda rimane parte integrante del paesino di 17mila abitanti che ne ospita la sede principale, la sua sirena decreta il passaggio del tempo molto più dei campanili. Una società che riconoscevi subito quando la vedevi a una fiera: stand grandi e curatissimi, un merchandising di altissimo livello che ricordava quello della Ferrari (e non per caso), una cultura comunicativa molto più elevata rispetto a quella delle aziende del suo settore. Un gioiellino insomma, con cui anni fa ho avuto il piacere di collaborare direttamente, contribuendo a scrivere comunicati stampa e case history.

Di questa storia non ne avete sentito parlare probabilmente. Questa società si chiama Berco ed è andata su tutti i media italiani nei giorni scorsi perché rischiava di lasciare a casa 611 dipendenti, rischio per ora scongiurato. Questa storia quasi centennale invece può insegnare tanto sulle vite delle imprese, sulle startup che non sono state inventate ora e su cosa si può fare in Italia, nonostante tutto e tutti. Non basta parlarne quando vanno male. Dovremmo raccontarcene di più di storie così, c'è l'imbarazzo della scelta.

Buone ferie.

Publicis-Omnicom: sposarsi non sempre risolve i problemi

Per chi, come me, è cresciuto professionalmente in un'agenzia di comunicazione non poteva restare indifferente alla notizia della fusione tra Publicis e Omnicom. Si tratta di due colossi del mondo della pubblicità, il numero due e tre al mondo, uno francese e l'altro americano, uno segue Pepsi e l'altro Coca Cola, tanto per far capire come la news sia sorprendente da ogni punto di vista, e non solo per me. Sarà il più grande gruppo del mondo con 130mila dipendenti, superando WPP. Andavano male, forse? Publicis aveva avuto una flessione nel primo trimestre 2013 (dopo un ottimo 2012) ma niente di così travolgente per chi è abituato a leggere i fatturati di tante altre aziende. Per quanto riguarda Omnicom, le cose parevano andare anche meglio. E allora la domanda sorge spontanea: perché unirsi?

La questione centrale pare essere quella di diventare i numeri uno della pubblicità durante e dopo la rivoluzione digitale. Dal punto di vista aziendale, si creeranno economie di scala, sinergie e reti creative più ampie e potenti, dicono loro. Ma la questione centrale, come sanno tutti quelli che hanno lavorato nel mondo della comunicazione e non solo, sono i clienti: come la prenderanno? Io, da sempre, sono molto scettico sul futuro delle fusioni tra pari, per questioni di cultura aziendale soprattutto (crash of culture, per dirla alla anglosassone). Si creeranno inevitabilmente doppioni tra manager, tra strutture e uffici, con conseguenze non prevedibili per la produttività. E ai clienti, si sa, queste cose non piacciono affatto.

Il settore della pubblicità e quella dell'editoria stanno attraversando momenti simili (infatti le megafusioni avvengono anche nei libri). Il problema principale appare, a uno sguardo obiettivo, l'ingresso di bestioni nuovi, veloci e molto affamati come Google e Amazon. Le aziende tradizionali, nonostante i conti non siano così drammatici, hanno reagito unendo le forze, più per paura che per una strategia precisa: a mio parere, raddoppiare le divisioni e i carri armati non è la soluzione se gli altri hanno il dominio dell'aria. La vera partita sta nel controllo dei dati sui clienti/utenti, come sottolinea giustamente Sir Martin Sorell, numero uno di WPP che ora diventa l'agenzia numero due al mondo. Personalmente, se dovessi scommettere un Euro, punterei su Sorell, che sta comprando piccole e medie aziende focalizzate sul digitale, e non sul nuovo colosso franco-americano. La mia opinione vale poco, magari ne riparliamo tra due anni.